担当

    个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，而不要担心功劳被别人抢走。一滴水要想不干涸，唯一办法就是融入大海；一个职员要想生存，唯一选择就是融入团队，依靠团队、依靠集体的力量來提升自己。

    在荷兰，有一句这样的格言：“靠一根手指，连一个小石子也拾不起來。”合作会增强力量，分裂会削弱力量。如果你想要获得工作的效果，那么从现在开始就积极融入团队，与同事通力合作，共同努力完成任务吧！团队合作，是职员具有良好团队精神的重要特征，是工作的有力保障，是个人成功的基石。

    §§§嘴要勤，手要勤，脑要勤

    阿尔伯特?哈伯德曾经说过：“每个雇主总是在不断地寻找能够助自己一臂之力的人，同时也在抛弃那些不起作用、不能适应单位文化的人----那些到哪个岗位都无法发挥作用的人，迟早都会被淘汰。”优秀职员要做到“三勤”：嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难。这样，公司不用你都难！

    日本管理学家川上真史在他的《改变公司的职员在哪里----寻找公司的发动机》一书中提出这样一个问題：我们的企业到底缺乏什么样的职员？能够改变公司命运的人是什么样的呢？在这本书中，他给出了下面的答案：　（1）他们不把问題当问題，而把问題当课題；　（2）他们有勇气迈出第一步；　（3）他们能及时、准确地发射知识和信息；　（4）他们时刻张开天线接收一切能为企业带來效益的资讯；　（5）他们能对企业的问題进行透彻的分析、探讨并解决；　（6）他们善于用自己的语言來表达观点、远见和计划。

    优秀的职员都是解决问題的专家。他们每天在工作中展现出來的是胸有成竹、自信十足的风范，他们面对不可预期的困难总是从容不迫、干劲十足。他们从來都不抱怨遇到的困难，他们总能想出解决问題的方法。这样的人是一个公司向前发展的动力，领导就像信任自己一样信任他们，将他们委派到最重要的岗位上。

    皇明太阳能集团创始人、总裁黄鸣担任普通职员时的一段经历给了我们很大启示：　黄鸣大学毕业后分到了石油钻井技术研究所，在技术装备室工作。工作两年后，地矿部有一个斥资几十亿元的“七五”大型设备改造项目，就是为了提升钻井勘探的技术水平而要把所有的钻机整个改造一遍。

    当时部里把这个课題交给了比黄鸣所在装备室的级别和规模更高一级的装备研究所，为此还专门召开了钻机改造方案的评审会，黄鸣当时抱着学习的心态参加了评审会。

    当时有几位年龄比较大的高工在会上介绍方案，黄鸣听得非常仔细。但听着听着，他觉得方案有问題。一是方案中有很多理论依据、设计计算跟大学的专业教科书和他所看到的国内外相关文献不符；二是实施方案缺乏可操作性，设备改造方案与实际情况有很多不符之处。

    在大学期间，黄鸣的专业课程学得非常深入，每门都是优，实习期间，他把整个井架、钻台、动力系统等摸得一清二楚，写了厚厚的实习报告。工作两年，他特别关注专业动态，写过几篇专业的文章，发表后引起了广泛关注。

    正因为有对专业的深度把握，让黄鸣快速捕捉到了方案的不足。于是，他把认为不妥的地方逐条记下來，共列出了二十几条，等几位高工讲完方案让大家提意见的时候，黄鸣鼓起勇气一下讲了十几条。

    讲的时候一气呵成，但讲完之后，他又开始忐忑不安起來，毕竟在座的都是专家、司长、总工，自己不知深浅地提建议，会不会让别人感觉到这个初出茅庐的小伙子太不知天高地厚？

    当天晚上，领导就把他叫进了办公室。当时他忐忑不安的心情可想而知。然而，让他沒有想到的是，领导却这样告诉他，听了他的意见之后，大家都很重视，为此特意开了个会进行讨论，认为他提的很多建议很重要，数据也很详实，说明现在方案确实不成熟，存在漏洞，需要调整。

    经过慎重考虑，部里决定把设备改造项目的任务分一半给黄鸣所在的科室，由他牵头，形成竞争，并正式通知他加入“七五”设备改造领导小组。

    就这样，刚刚毕业两年的黄鸣获得了这个很多人想都不敢想的机会，他不负重托，带领课題小组顺利完成了任务，并获得了部里的科技进步二等奖。从此，他不断承揽科研课題，年纪轻轻就当上了科研室副主任，成为所里的科研主力。这也为他以后的创业打下了坚实的基础。

    黄鸣为什么能获得成长的机会？就是因为他做到了“嘴勤问困难，手勤排疑难，脑勤解危难”。这样的优秀职员，怎么可能不升职呢？

    许多职员心里存在一种误区，往往忽视自己的作用，认为自己“只是一名打工的，人微言轻，所以企业的兴衰成败与我无关，我改变不了什么”。

    然而，事实真的如此么？也许柯达的成功经验可以给这个问題提供最好的回答。

    1889年，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书，该建议书呼吁生产部门要将玻璃窗擦干净。这虽然是一件小到不能再小的事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是职员积极性的表现，立即公开表彰、发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

    如今，在柯达公司的走廊里，每个职员随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议、作出评价；建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要以口头或书面的方式提出理由。迄今，该公司职员提出建议已达上百万个，其中有三分之一以上被公司采纳。柯达的成功经验，立刻成为其他各大企业纷纷效仿的对象。

    比尔?盖茨说：“思考还要与实践相结合。好的职员会合理、高效地利用时间，并为公司提出合理化建议。”

    领导并非完人，企业在发展过程中总是会不可避免地产生许多问題，一旦发现单位内部存在一些问題、一些不利于单位发展的不合理情况，职员需要做的不是躲在角落里埋怨，而是站出來为单位提出能够解决问題和改善不良状况的合理化建议。

    一个好职员应该主动提建议，

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