一些知识渊博的精明人士，能在实际的工作中发挥重要的作用，但是语言的沟通能力却是他们最大的软肋。由于这些人非常内向害羞，不善于与别人进行沟通，要迫使他们融入社会、融入团队，强迫他们参加社交活动挺困难的。搞不好把他们逼急了，可能效果会适得其反，把自己更加隔绝于一个封闭的角落，从此不想见任何人了。”
“是的。如果‘宅男们’的行为没有影响到整个团队的工作和业绩，让他独享清净也没有问题的；想要把‘宅男’改造成一个非常活泼、外向的人几乎是不可能的事情。但是，也要在工作当中给予他们一些引导，比如说经常用电子邮件这种正式的工作方式与他们进行沟通，给他们制定工作计划，规定他们递交、更新报告的时间。利用这种比较委婉的方式，可以让他周边的同事随时了解他手中项目的进展程度。”
朱迪点了点头：“电子邮件虽然看上去是冷冰冰的，但是对‘宅男’来说是一种重要的对外沟通途径。我觉得合理利用电子邮件，可以激发他们工作上的热情，重拾与别人交往的信心。”
“另外，我觉得还应该向这些‘宅男’提供必要的技术培训。他们之所以不敢与人沟通，有可能是缺乏某些方面的技能。作为管理者，我们应该发现他的长处并加以利用；找到他的不足之处，有针对性地进行培训。不要看这些‘宅男’平时闷声不吭的，却不乏智力高超之人，在团队中威信也比较高，如果安排了一些无关痛痒的、内容过于空洞、过于千篇一律的培训给‘宅男们’，有可能会让他觉得在侮辱他的智商。”
“我们心里明白，这些‘宅男’是不可能被改造成社交高手的，所以你刚才说用电子邮件等沟通渠道成就他的事业，然后制定沟通规范要求‘宅男’向相关人员提供信息，提供适当的培训给他们。你有没有发现，管理者在这些人身上的投入成本挺高的。对公司来说，这样做会产生什么样的收益？”朱迪问道。
田东解释说：“‘宅男’之所以被归类为问题员工，是由于他的沟通能力、表达能力可能达不到工作的要求，但并不代表他的工作能力有问题，特别是某些搞工程的高级技术人才，‘宅男问题’尤为突出。如果能把这些‘宅男’管理好了，他们发挥出来的作用会让所有管理者眼前一亮的。”
“好吧，我知道很多‘工科男’都有这种特点。相对‘宅男’来说，我觉得‘好事者’更让人讨厌。”朱迪说。
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