出的代价将远远大于‘零库存’所带来的收益,这种做法得不偿失。我们可以参考‘零库存’管理的一些实践做法,来提高我们的库存周转率。比如说,要求供应商实行合理的配送方式,考虑到供应商的实际距离和物流的不确定性,我们可以适当地在原材料、半成品之间设立缓冲库存,然后由采购部门跟供应商协商采取‘多批次、小批量’的运送方式;由物料控制人员对这些配送的车辆统筹安排,提高送货次数、降低送货量、直接将货物发送到生产线上面……通过这种方式可以实现减少库存的目标。当然了,既然我们设立了缓冲库存,肯定没有达到‘零库存’的要求,但也比不加以控制的‘随意模式’要好得多。”黛西回答说。
戴比一直在边上点头:“我觉得黛西姐说得很对!我们朝着‘零库存’的方向努力,但也因地制宜地设定缓冲库存,避免运输过程中的不确定性、原材料质量的不确定性对我们生产部门带来的影响。我听说现在还有一种叫做‘营业仓库’的做法,营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库,用户委托这种仓库存储货物,由他们代为保管物料并按照用户规定的时间、发送规定的数量到规定的地方,用户不必使用过多的储存空间,也减少了维护、保管的费用。我觉得这种模式也可以减轻我们仓库面临爆仓的压力。”
黛西继续说:“类似戴比所说的实践太多、太多了。研究‘零库存’的专家如过江之鲫,各种各样的理论也是五花八门的。我们可以学习他们的实践经验,因地制宜地找出适合我们公司自己的实践方式。”
听了两人的对话,张帆陷入了沉思。过了好一会儿,他才开口说:“我希望通过‘准时化供应’的方式,要求供应商在我需要的时候,送给我质量合格的、需要的原材料数量和品种。当然,我也意识到要达到这种效果还有很长的一段路要走。黛西你说得对,我们目前对供应商管理的水平还不能实现‘零库存’管理。即便如此,我们仍然要利用‘零库存’管理过程中的实践经验,想方设法地提高我们的库存周转率、降低库存水平,一步一步地达成‘零库存’的目标。”
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